Делегирование: базовый навык руководителя

Когда я занялся фитнесом, я узнал о «базе” — перечене из 3-4 упражнений, без которых остальные — потеря времени и усилий. А упражнений сотни. О «базе» навыков руководителя я узнал намного позже. Но принцип не меняется: при всём разнообразии управленческих техник и навыков, базовые навыки дают долгосрочный успех. Рассмотрим элемент «базы» руководителя — делегирование.

delegar

“Один в поле не воин”. Народная мудрость.

Если менеджер делает все задачи сам, то столкнется с ограничениями собственных ресурсов времени, навыков, энергии, силы воли и т.д. Задавая приоритеты или прилагая дополнительные усилия, получаем кратковременный эффект, и тот за счёт здоровья или отношений с близкими. Вот тут и пригодится дополнительное “воинство”, которое возьмётся за часть обязанностей. Тут понадобиться методика, подход и навыки, которые обобщенно называются делегированием.

Менеджер, владеющий делегированием, становиться сильным организатором, который не просит должностей — их ему предлагают. Это “секретное оружие” открывает окно карьерных и предпринимательских возможностей. Приходится слышать, что менеджер не может “разорваться” (чувствует стресс) или же хотел бы клонировать себя (чувствует упущенные возможности). При умелом делегировании можно обойтись без таких драматических методов. Делегирование создаёт дополнительный резерв времени у руководителя и полномочия постепенно переходят на нижние уровни организации. Организация приобретает гибкость и проактивность. Хотя делегирование — инструмент руководителя, подчиненные тоже получают мотивацию и рост.

По мнению авторов подкаста Manager tools, делегирование — один трёх главных навыков менеджера. Делегирование это постановка таких задач, для выполнения которых необходимы полномочия уровня руководителя. Делегирование — это частичная передача подчинённому атрибутов руководителя: полномочий, прав (если речь идет о депутатах или членах научной организации, делегированных для участия в симпозиуме), ресурсов, ответственности и т.д. По своей сути делегирование противоположно микроменеджменту, и при правильном подходе не означает уход руководителя от ответственности.

При описанных выгодах делегирование сопряжено с трудностями, которые порождаются опасениями, ложным чувством вины, психологическими блоками или стереотипами. Это не удивительно, ведь предусловием делегирования есть доверие и правильный подход. А доверие тяжело построить и легко разрушить. Ведь доверие автоматически конфликтует со встроенной системой идентификации рисков, которая проявляется через страх. Из-за врождённого оптимизма я вначале авансом доверяю людям, что означает потенциальное разочарование. Но мне нравится обучать других, нравиться, когда у них получается что-то новое. Поэтому делегирование давалось мне без внутреннего сопротивления. Какие опасения чаще всего препятствуют делегированию?

  1. Делегирование — передача неинтересной работы. Не этично передавать другому то, что я могу сделать сам. Это заблуждение. Неинтересная работа для руководителя будет новой для подчиненного. При адекватном планировании и целеполагании, неинтересная задача исчезает, так как связанна с общими целями. Я уверен, что каждый должен научиться выполнять рутинную работу. Это условие роста.
  2. Делегирование — способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного. Это неверное понимание сути. Ведь делегирование — это форма разделения труда и ответственности. Руководитель отвечает за своих подчиненных, за свой участок. Поэтому ответственность руководителя повышается, ведь он отвечает не только за работу, но и за выбор исполнителя и передачу задания. Делегирование повышает ответственность обоих, что и вызывает сопротивление.
  3. Делегирование — долго, дорого и не понятно. Нужен подходящий сотрудник, средства для его стимулирование и мотивирования. Инструктируй, учи. А где гарантия, что сотрудник выполнит задачу качественно, в срок, и ничего не сломает. Лучше все сделать самому! Распространенный и слабый довод. Ведь эти усилия — это инвестиции c отдачей в пределах месяцев и даже недель. И потерять их можно только вследствие неумения делегировать.
  4. Делегирование невозможно, так как подчиненный не сможет этого сделать. Не стоит недооценивать потенциал других людей. Удивительно, на что способны сотрудники, когда им предлагают амбициозные задачи (хотя неприятное удивление бывает, будем позитивными 🙂 ) Эмпирическое правило гласит, что если сотрудник в состоянии выполнить задачу на 70% того, как бы её выполнили Вы, уже делегируем. Задачу можно довести затем до приемлемого качества и самому.

Мне понравилась метафора делегирования авторов подкаста ManagerTools.com. Представим запас сил/энергии/времени руководителя как коробку для обуви, а задачи — как мячики, которые в эту коробку нужно вместить. У менеджера есть от 4 до 8 основных обязательств — мячей для тенниса, и до 15-20 второстепенных — мячей для гольфа. Со временем, мячи притираются и уменьшаются (делать эти задачи проще). Периодически в коробку попадают новые мячи, а они очень горячие (для новой задачи нет готового рецепта выполнения, требуется много усилий). Все мячи постепенно охлаждаются (появляется опыт, восторг уходит вместе с новизной). В такой метафоре рост происходит тогда, когда в коробке есть место для новых мячей. Иначе, если коробка заполнена, то добавление новых приводит к переполнению. А если коробка переполнена и шарики из нее вываливаются (задачи провисают), то никто не будет давать больше ответственности. Рост прекращается.

При перемещении мячей между коробками сверху вниз (делегирование) наблюдаются интересные превращения: маленькие шары стают большими, а холодные — горячими. Поэтому передаём только маленькие холодные шары, которые превратятся в большие и горячие для подчиненных. Со временем они уменьшаться и охладятся естественным образом. Подчинённый сможет передать их вниз, а сам получить новые. Передавая большой и горячий мяч получаем предсказуемый провал: для подчиненного это не мяч, а метеорит. Поэтому начать стоит с поручений, применяя при этом системный подход. Делегировать нужно постоянно, а не тогда, когда очень-очень нужно, переходя от поручений к проектам, повышая уровень делегирования и делегируя в форме тренинга.

Не упускайте возможностей: проявите смелость, проявите доверие, оставьте окончательную ответственность у себя и расширьте зону влияния.


Какой у Вас опыт с делегированием? Что получилось, что нет? Какие задачи нельзя делегировать? Буду признателен за любую обратную связь. Пишите мне на osmak.yevgen@gmail.com либо в соцсетях. Я читаю каждое сообщение.

2 Comments

  1. victorpolyanko

    Дуже цінна і цікава стаття!
    Хочу поділитися власним досвідом делегування, про що питає автор в останньому абзаці. Додам трохи екзотики і зачеплю тему туристичних походів.
    Навчаючись на останніх курсах університету я почав водити друзів у пішохідні гірські походи. У нашій невеликій компанії лише я мав достатньо досвіду, тому всі організаторські завдання (розробка маршруту, складання меню, розподіл вантажу і т. д.) брав на себе сам. За кілька років я став помічати, що такий відпочинок мене стомлює — треба було про стільки речей думати, а тут ще знаходилися люди, яким не подобалося меню, здавався нудним маршрут і т. п.
    Ситуацію дивовижним чином врятувало делегування! Я вибрав того, хто мав найбільше претензій до харчування і доручив йому складання меню, керування закупівлею харчів та їх розподіл. Я знав, що він упорається, бо за кілька років уже мав уявлення про похідні мови.
    У результаті походи для мене знову стали відпочинком. Їжа, щоправда, зайняла трохи більше місця (пізніше це виправилося), але стала смачнішою та різноманітнішою. А я отримав час і сили для того, щоб більш якісно розробляти маршрут і вести групу.
    Так я вперше по-справжньому відчув переваги делегування.

    1. Evgen Osmak (Post author)

      Вітя, це прекрасна ілюстрація підходу. Дякую за відповідь!

Leave a Comment

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.