Коллеги — руководители отделов — постоянно страдают от того, что им не хватает собственных сил на выполнение задач. Они понимают, что делегирование это выход, но это же так сложно! Следуем описанным ниже принципам — упрощаем задачу.
Как помочь руководителю с делегированием? Я вижу, что делегирование не получается из-за нарушения базовых принципов, или же из-за непонимания сути делегирования (об этом отдельный пост).
Принципы? Какие принципы? — голос скептика.
Принципы делегирования
- Выбирать правильных людей. Критерий: навыки соответствуют задаче. Не стоит делегировать недостаточно или слишком квалифицированному сотруднику, так как это приведёт к демотивации
- Делегировать постепенно. Как и все инструменты, навык делегирования развивается на вырост”. Если навыка нет, а задачу передать нужно уже, тогда добро пожаловать в антикризисный менеджмент. Пытаемся с третей передачи — глушим двигатель. Разгоняемся постепенно — мы впереди!
- Не делегировать части задач. Передача задачи частями противоречит фундаменту делегирования — идее передачи ответственности за целостный результат.
- Определять специфичные результаты и объяснять, почему эта задача важна. Показываем, какая связь задачи с целями компании или отдела. Стоит сообщить, делегируется ли задача один раз, или на регулярной основе.
- Передавать ответственность и полномочия. Это суть делегирования — руководитель отчуждает часть своей ответственности, вместе с полномочиями в рамках задачи в полном объёме.
- Не вмешиваться, но контролировать. Как при обучении вождению
жены или девушки, не следует при каждой опасности хвататься за руль, в то же время снимать ногу с дублирующих педалей или отвлекаться от дорожной обстановки тоже не стоит. - Быть терпеливым и предоставлять обратную связь. Терпение — полезный ресурс при делегировании. Трава не растет быстрее, когда ее тянут из земли. Чтобы трава росла, ее поливают и удобряют :).
- Предоставлять тренинг и поддержку. Очевидно? Возможно. Но не забываем, что доступ к информации — это способ поддержки. У кого слишком много информации о контексте поставленной задачи, внешних зависимостях и политических рисках? Об этом речь. У руководителя есть сведения, которые не доступны подчиненному. Передаем все без остатка, как и полномочия.
- Говорить “спасибо”. Чем чаще, тем лучше.
Шаги к успеху в делегировании базируются на принципе Objective and 5W+1H.
- Определите задачу (objective). Определяем задачу и результат, а не процедуру выполнения.
- Выберите исполнителя (who will do). Я делегирую равномерно и с учётом навыком. Если задача не критичная (на эту роль подходят задачи по внутреннему развитию), то исполнитель подбирается не зависимо от опыта. Сложные задачи выступают катализаторами роста.
- Определите достаточность навыков/необходимость тренинга (how it will be done). Показываем уже сделанную задача, или же намечаем вместе план выполнения.
- Объясните причины (why it must be done). Объясняем, что будет, если работа будет выполнена (какие цели это поддержит), и что будет, если работа НЕ будет выполнена. Понимание и принятие смысла выполняемой работы — фундамент мотивации на рабочем месте.
- Определите конкретные результаты (what will be done). Какие выделить подзадачи? Как выглядит конечный результат? Какие главные характеристики и критерии приемки? Каких трудностей ожидать?
- Рассмотрите необходимые ресурсы (where to get resources).Какие материалы могут/должны быть использованы? Что понадобиться? Где это получить?
- Согласуйте сроки (when it must be done). Лучше спросить у исполнителя, когда задача будет выполнена. Сроки сообщаем директивно тогда, когда они известны заранее и заданы извне так, что на них нельзя повлиять. Когда сотрудник сам называет срок, он чувствует ответственность и внутреннюю согласованность. Если давление отсутствует, мне называют приемлемые сроки. Если сотрудник испытывает трудности с дисциплиной, то выделяемое время можно искусственно сократить. Это поможет ему бороться с прокрастинацией.
- Обеспечьте поддержку и контроль (support). К кому обратиться с вопросом? Кто имеет опыт/знания, которые могут помочь?
- Дайте обратную связь после выполнения (feedback). Я отношусь к тем людям, которым критически важно получить обратную связь, особенно если делегируют задачу, которая на контроле у ТОПов. Я испытываю дефицит обратной связи. И что-то мне подсказывает, что я такой не один.
Рост менеджера связан со способностью принимать больше ответственности и выполнять больше задач. Ни одно ни другое не возможно без делегирования. Придерживаясь испытанных принципов и следуя не сложным шагам, превратим делегирование в удовольствие!
Какой у Вас алгоритм делегирования? Самое большое препятствие? Буду признателен за любую обратную связь. Пишите мне на osmak.yevgen@gmail.com либо в соцсетях. Я читаю каждое сообщение.
